Verlaag je prijzen en de klanten blijven vanzelf komen! roepen heel wat ondernemers.

We hebben het hier over een van de meest hardnekkige misverstanden uit de geschiedenis van de marketing.

Een prijsverlaging betekent dat we… de prijs van onze producten en diensten verlagen. En dus eigenlijk ook de waarde. Voor iedereen en voor altijd (en dat laatste betekent in de marketing: tot de volgende prijsaanpassing).

Dat is niet zo slim, tenzij onze klanten weten dat dit te maken heeft met een daling van de grondstofprijzen en/of productiekosten.

Ten eerste sturen we de boodschap uit dat de klant in het verleden eigenlijk teveel betaald heeft. En ten tweede komt er vast een moment waarop we de prijzen weer moeten/willen/kunnen verhogen, wat ons niet meteen populair maakt bij onze klanten.

Een promotionele korting is echter per definitie tijdelijk, vaak voor een bepaald segment van de klanten, in ruil voor een tegenprestatie en…. in de beleving afkomstig uit het marketingbudget van de leverancier.

Wie echt anticyclisch denkt, verhóógt dus bij de minste economische ontij de prijzen en tarieven… om vervolgens kwistig en gul met kortingen om zich heen te slaan.

Salespromotiontechnieken kunnen zeker een extra-handje toesteken. Typisch voor deze technieken is dat ze een verkoop- en/of marketinginspanning kunnen versterken door drempels te verlagen. Sales Promotion zorgt ervoor dat klanten in het ruilproces tijdelijk meer ontvangen of minder moeten geven. Hoedanook, het komt er op aan om te zorgen voor “an offer they can’t refuse”, een aanbod dat gewoon te goed is om af te slaan. Welke promotietechnieken we daarvoor precies nodig hebben, hangt af van het nadelige gedrag dat klanten vertonen. Enkele voorbeelden met bijbehorende actie-suggesties:

-          klanten eisen meer waarde voor het zelfde geld: het volume vergroten, meer service geven, aankoopbonnen voor de volgende aankoop bijleveren, etc.

-          klanten kopen minder per order/bezoek: voordelen geven bij aankoop van een bepaald volume, laaggeprijsde aan de aankoop verwante producten voorstellen, etc.

-          klanten plaatsen minder orders of brengen minder bezoeken: orderfrequentie belonen, aan tijd gebonden aankoopbonnen verstrekken, etc.

-          klanten gaan voor een mindere kwaliteit: tijdelijk ons product aanbieden tegen dezelfde prijs als dat van een lagere kwaliteit, maar b.v. op voorwaarde van aankoop van een bepaald volume;

-          klanten gaan op koopjesjacht: prijsvergelijking tussen onze producten en die van de concurrentie moeilijk of onmogelijk maken door het opzetten van unieke en dus onvergelijkbare combinaties, etc.

-          klanten kopen tweedehands: onze betalingsvoorwaarden zo herschikken dat de klant nu een product nieuw kan kopen en een aanbetaling kan doen die overeenkomt met de prijs van een tweedehandsproduct; voor betaling van het saldo bieden we gunstige afbetalingsvoorwaarden, etc.

-          klanten kopen in het geheel niet meer: uitgestelde betaling, gunstige combinatievoorstellen, leasing, huur, etc.

Essentieel bij Sales Promotion is dat het altijd gaat om tijdelijke voordelen. Kortingen in het kader van promotie-acties zijn daarom, in tegenstelling tot prijsverlagingen, onschadelijk.

En tenslotte…. maar dat wisten we al, staan prijzen nooit op zich. Het is altijd de prijs voor iets.

Te allen tijde is het beter om de klant meer waarde te geven voor hetzelfde geld als dezelfde, of zelfs minder, voor een prijsje.

In deze serie van 12 afleveringen kunt u enkele fragmenten lezen uit het boek WAKE-UP CALL: het gaat slecht dus moeten we weer gewoon doen.

Meer informatie en bestellingen: www.nextnext.nl/wakeupcall

Personeelskosten vormen de factor die het zwaarst weegt op het totale budget van de meeste organisaties. Sommige saneerders lijken echter  wel eens te vergeten dat zonder mensen geen kwaliteit, nou, zelfs geen producten en diensten geleverd kunnen worden.

De grote hamvraag is echter: hoeveel mensen hebben we daar dan echt wel bij nodig?

Bovendien zijn ontslagen altijd synoniem van braindrain en kapitaalvernietiging.

En tenslotte zijn er de aanzienlijke ontslagkosten. Al in 2001 ontdekte Bain & Co dat organisaties om die reden pas na 12 tot 18 maanden de positieve (financiële) gevolgen ondervinden van een ontslagronde. Wanneer de meeste economische problemen meestal al weer achter de rug zijn dus.

Hun onderzoek haalde nog enkele halsstarrige mythes rondom ontslagrondes van hun voetstuk.

Mythe nummer een. 

‘In moeilijke tijden ontslaat iedere organisatie werknemers’. Bevinding van Bain&Co echter: 25% van de Amerikaanse top 500 bedrijven kondigde ontslagen aan, maar dat betekende ook dat 75% geen ontslagen in het vooruitzicht stelde.

Mythe nummer twee.

‘Aandeelhouders zijn dol op ontslagrondes.’ Bain&Co onderzocht de cijfers en constateerde dat organisaties er vaak slechter van af kwamen dan wanneer iedereen gewoon op zijn stoel was blijven zitten. Naast al de redenen van hierboven, vermeldt hij ook nog beschadigd vertrouwen, geknakte moraal en zelfs stress en andere gezondheidsproblemen bij het management.

Mythe nummer drie.

‘Ontslagen zijn allemaal hetzelfde’. Aandeelhouders zien dat anders: sommige rondjes zijn terecht, andere het gevolg van zwak management.

Mythe nummer vier.

‘De conjunctuur bepaalt de werkgelegenheid.’

Alsof werkgevers die op sommige momenten blind aanwerven niet weten dat de kosten vroeg of laat als een boemerang terugkomen.  Het klinkt als de Amerikaanse auto-industrie die na decennia durend wanbeleid bij de overheid gaat aankloppen voor kapitaal om de recessie te overbruggen.

Kortom:  we doen er goed aan om eventuele ontslagen goed door te rekenen, inclusief alle kosten: eventuele onderhandelingstijd met de ondernemingsraad, vergoedingen, juridische kosten, reorganisatie van de achterblijvers, braindrain en werving en selectie wanneer het weer goed gaat. En de mogelijke winst door het slim inzetten van “overtallige” medewerkers.

In deze serie van 12 afleveringen kunt u enkele fragmenten lezen uit het boek WAKE-UP CALL: het gaat slecht dus moeten we weer gewoon doen.

Meer informatie en bestellingen: www.nextnext.nl/wakeupcall

Adviesbureaus zijn er om van te leren. Vaak gebeurt het dat ze niet in de praktijk brengen wat ze aan hun klanten vertellen, maar dat kan van Atos Origin niet gezegd worden.
Ondanks goede jaarcijfers over 2008 zijn ook de aandelen van Atos aan de Parijse beurs naar beneden getuimeld en blijkbaar komt de organisatie daardoor in liquiditeitsproblemen.

“Cash is king”, zoals ze op hun website melden, dus gaat Atos Origin meteen over tot de meest voor de hand liggende techniek: het uitknijpen van leveranciers en onderaannemers. Ongetwijfeld als aanloop tot het heronderonderhandelen van de tarieven wordt de eerste methode in stelling gebracht: het stelen van krediet door het eindeloos rekken van betalingen.

Dochter Atos Consulting liet hier onlang een knap staaltje van zien. Het gaat om een onderaannemer die bij een van de projecten ingeschakeld werd en vooruitbetaling vroeg, zoals gebruikelijk in zijn markt.
Dit werd dan ook overeengekomen en de factuur werd dan ook met plezier tegemoet gezien. Het vervolg geven we hier weer in de vorm van praktisch bruikbare en makkelijk in de praktijk toe te passen tips:

1. versterk het vertrouwen dat de leverancier in u heeft door te vertellen dat u de factuur met plezier tegemoet ziet en dat u er bijzonder prijs op stelt dat de leverancier op een harmonieuze manier met u wil samenwerken;
2. geef aan dat de inkoopafdeling (ongeacht of u al dan niet een aankoopafdeling hebt, daar komt de leverancier toch nooit achter, red.) wel een purchasing order moet  uitschrijven en dat het nummer ervan op de factuur vermeld moet worden;
3. geef uiteraard aan niemand de opdracht om dit document uit te schrijven;
4. wanneer de leverancier begint aan te dringen, verwijst u hem door naar (de eventueel fictieve, red.) inkoopafdeling, die aangeeft nergens van af te weten;
5. wanneer de leverancier ermee dreigt om zijn prestatie niet te leveren, komt u zelf in actie om te verzekeren dat alles in orde komt want dat u tenslotte een gevestigd en dus vertrouwenswaardig bedrijf bent, met verwijziging naar stap 1;
6. wanneer de onderaannemer een week na het leveren van zijn prestatie aangeeft dat het toch wel eens tijd wordt om te betalen, geeft u geïrriteerd aan dat u al tot vervelens toe verteld hebt dat daar een PO-nummer voor nodig is en dat dit niet onder uw verantwoordelijkheid valt;
7. wanneer de leverancier met incasso dreigt antwoordt u gepikeerd dat de leverancier door zijn houding de samenwerkingssfeer ernstig verstoort;
8. u geeft dan pas de opdracht om een PO aan te maken, die dan ook drie dagen bij de leverancier in de bus valt;
10. op dit document staat de standaard betalingstermijn van uw organisatie vermeld: 75 dagen;
11. de inkoopafdeling meldt de protesterende leverancier dat zij  niet op de hoogte zijn van afspraken die met andere afdelingen gemaakt zijn en dat deze trouwens ongeldig zijn;
12. wanneer het incassobureau bij u komt aankloppen, verwijst u door naar de inkoopafdeling die zegt zich te moeten houden aan de inkoopvoorwaarden.

Hiermee hebt u een perfecte padstelling gecreëerd: tegen de protesten van de onderaannemer kunt u uw inkoopvoorwaarden stellen (en het duurt nog minstens een jaar voor de leverancier bij de rechter kan aantonen dat hij die niet vooraf ontvangen heeft) en de gedupeerde kan geen nieuwe factuur met PO-nummer maken, want dan treedt onherroepelijk de 75-dagentermijn in.
Gefeliciteerd, u bent briljant en een geboden crisisoverlever!

Copyright Atos Consulting 2009.

Een fotoshoppingsite heeft een wedstrijd uitgeschreven voor de beste Nike-amateuradvertenties.

Op de site www.freakingnews.com/Nike-Pictures–2265.asp staan dan ook tientallen plaatjes, de ene al kunstiger dan de andere.

Gratis reclame voor Nike. Hoewel ook de vuile was flink buiten komt te hangen. Voer voor de discussie over de vraag in welke mate bedrijven dit soort akties zelf moeten opstarten.

Een mini-presentatie handzaam op uw pc afgeleverd!
Dat is de kracht van podcasting. Klik hier om u te abonneren. Of kijk hieronder voor meer gedetailleerde instructies.

Een satyrische blik, een stukje beschouwing en een praktisch bruikbare suggestie. Dit alles samengebracht in een handzaam stukje audio van ongeveer 6 minuten.
Regelmatig nieuwe afleveringen en dit zolang de economische lucht bewolkt blijft.

Wat is een podcast?
Podcasts zijn kleine “radiouitzendingen” die op het internet geplaatst worden. U kunt ze op uw pc of iPod of mobiel downloaden en beluisteren wanneer het u uitkomt.
Abonneren kan op verschillende manieren:

iTunes
De podcast “Crisis? Spring eruit!” is beschikbaar bij iTunes: ga naar de online shop en tik “Guido Thys” in het zoekvenster.

Geen iTunes ?
De podcast is ook beschikbaar op Podplaza. Daar kunt u op de titel klikken en op de volgende pagina op “RSS”of ”Abonneer”. Of klik in Internet Explorer op Favorieten –> Feeds –> “Toevoegen aan favorieten”. 

Geen iTunes en geen RSS?
Klik hier en u gaat naar de webpagina van de eerste aflevering. Klik op “22 feb 2009: Crisis? Spring eruit!” en u kunt meteen luisteren.  
Of klik op de pagina waar u nu naar kijkt in de rechterkolom op  dit RSS-symbool. U krijgt dan een bericht telkens wanneer er in dit weblog een nieuw bericht verschijnt. Ook wanneer er een nieuwe podcast wordt toegevoegd, dus.

Veel luisterplezier en inspiratie toegewenst!

Toen ik met mijn uitgeefster praatte over mijn eerste boek (ook alweer zo’n 17 jaar geleden) drukte ze me op het hart: “Veel praktische tips, dat is wat de lezers willen!” Ik protersteerde nog dat ik wel voor een managerspubliek schreef, maar dat maakte haar alleen maar stelliger: managers hebben het druk en consumeren dus alleen maar hapklare brokken.

Bij de latere boeken werd het er niet veel beter op zodat ik sinds 2002 mijn boeken zelf uitgeef.

Maar de tip-rage is ondertussen wel geëxplodeerd, met name nu iedere zelfbenoemde guru zijn vermeende wijsheid op het internet kwijt kan. En kwaliteit in zoekmachineresultaten dus echt…. zoek is.

Bij de voorbereiding van mijn recentste boek “WAKE-UP CALL: het gaat slecht dus moeten we weer even normaal doen” kwam ik op meer dan 32 miljoen resultaten voor de zoekstring “crisis tips”.

Naast de gebruikelijke onzin (haal al uw geld van de bank, bijvoorbeeld) kon ik echter niets ontdekken wat niet neerkwam op de vijf principes van goed ondernemerschap die in goede tijden ook gelden.

Zijn tipslijstjes zoals halfklaargemaakte maaltijden? Aan de ene kant wel: na enkele minuten zelfwerkzaamheid kan je er meteen tegenaan.

Maar de kracht van managers zit in hun eigen denkkracht. En die ontwikkel je alleen maar door eigen denkwerk en analyse.

Dus een laatste tip: je bent een rund als je alleen maar tips lezen kunt.

Meer info over Wake-Up Call op www.nextnext.nl/wakeupcall.

In mijn boek “Wake-Up Call: het gaat slecht dus moeten we weer even normaal doen” citeer ik een aantal auteurs en “onderzoekers” volgens wie oudere ondernemers en managers beter op economische tegenwind reageren dan hun jonge collega’s.

Belangrijkste reden: jongeren hebben het gevoel dat de vaste grond plots onder hun voeten wordt weggehaald, terwijl ouderen het allemaal al hebben meegemaakt en weten dat het einde van de wereld niet door een economische crisis veroorzaakt zal worden.

Onder het motto “if you don’t know where you’re going, you’ll probably end up somewhere else” maakt dit jongeren inderdaad volstrekt ongeschikt om een onderneming -van welke omvang dan ook- door zwaar weer te loodsen. Ze doen er veel beter aan om naar hun oudere, ervaren collega’s te kijken en te luisteren.

Het enige probleem is echter dat dwangmatig vasthouden aan status quo evenredig is aan leeftijd. Met andere woorden: hoe ouder, hoe minder flexibel. Ouderen mogen dan misschien wel weten waar ze aan toe zijn, maar dit maakt hen niet per definitie bereid om wanneer nodig ook de onderste stenen overhoop te halen. Kortom: ouderen zijn volstrekt ongeschikt om adequaat te handelen ten tijde van veranderingen.

Wat we dus nodig hebben, zijn flexibele ouderen en slimme jongeren. En misschien best zelfs combinaties waarin beiden vertegenwoordigd zijn.

Wie heeft er nog meer argumenten voor of tegen de geschiktheid van jongeren en ouderen?

Meer info over het boek: www.nextnext.nl/wakeupcall

 
 Mensen schakelen in ongewone omstandigheden vaak over op de automatische piloot: hun hersenen redeneren dat door het plegen van standaardreacties de situatie ook wel weer snel naar standaard zal terugkeren.

Wat komt eerst bij een crisis? Ons eigen hachje? Of het welvaren van de organisatie? En wat als er een belangenconflict tussen die twee ontstaat?

Bij ondernemers zijn ze hecht en onlosmakelijk met elkaar verbonden. Toch moeten we vaak kiezen: nóg meer tijd in de organisatie steken nu het wat slechter gaat? Al dan niet de bedrijfskas spekken met privékapitaal?

Wanneer we op de loonlijst staan, ziet het plaatje er echter heel anders uit.

Wie staat er op de afvoerlijst? En hoe overtuigd zijn we van het feit dat we dan “gewoon” het slachtoffer zijn van de wet van de grote getallen, van willekeurige selectie en/of van verkeerde inschattingen van het management in het verleden? Of is er een vermoeden dat er persoonlijke factoren meespelen en dat er bijvoorbeeld iemand eindelijk de kans ziet om oude rekeningen te vereffenen?

Iedereen zit inderdaad voortdurend in een spagaat tussen het belang van de groep en welbegrepen eigenbelang.

Aan de ene kant worden we betaald om ons onzelfzuchtig in te zetten voor het nut van het algemene: wanneer iedereen mee roeit is de kans groter dat de boot uit de draaikolk blijft.

Maar dan moeten we wel aan boord zien te blijven. Of veilig kunnen overspringen naar een andere boot. Het veiligstellen van ons eigen hachje komt dus eigenlijk op de eerste plaats. Maar als we daar teveel aandacht aan besteden, gaat dit weer ten koste van de groep.

In de schitterende film “A Beautiful Mind” speelt Russell Crowe de rol van nobelprijswinnaar John Nash. Hij formuleerde met zijn equilibrium een doorbraak in de economie: er zijn situaties denkbaar waarin je maar kunt winnen door zowel je eigen doel als dat van je groep te realiseren (maar even eenvoudig vertaald).

Het is de formule voor egocentrisch altruïsme, of sociaal egoïsme, u mag het zeggen.

Maar het biedt wel de oplossing voor individuele partijen die hun persoonlijke doelstelling maar kunnen behalen wanneer ze samen het spel op gang houden. We maken afspraken om gezamenlijk voor ons eigenbelang te gaan.

En aangezien de gehele mensheid door genetische voorbestemming nog steeds uit kuddedieren bestaat, hebben we het over zo goed als elke menselijke activiteit.

Ook in een economische dip is het een voor allen en allen voor vele eentjes. Wat meteen betekent dat het nut van het algemene gediend wordt door contributies van vele individuen en dat iedereen dus meebouwt aan een maakbare economische realiteit.

Een andere les van Nash is dat je met een beetje nadenken altijd veel verder komt, en dat je de dingen altijd wel weer beter kunt aanpakken.

Het begint met geloof in de maakbaarheid van ons eigen leven:  in welke mate zijn we ervan overtuigd dat we invloed kunnen uitoefenen op wat ons overkomt?

Het komt gevaarlijk dicht in de buurt van het geblêr van Amerikaanse managementgoeroes, maar het is in essentie ook de waarheid: wie wil winnen, moet zich gedragen als een overwinnaar. De auteurs van het artikel openen dan ook met deze raadgeving: de beste manier om als geslagen hond uit een dip te komen, is je zo te gedragen.

En omgekeerd.

Om diverse psychologische redenen gaan mensen (dus ook onze  collega’s en klanten) liever te rade bij een benaderbaar en positief gestemd persoon dan bij een knorrepot die wel deskundig is. Positief gestemde mensen trekken succes aan omdat ze de goodwill van anderen opwekken.

Het is vaak niet zo makkelijk om de positieve sfeer erin te houden als de omgeving lijkt op een samenzwering om je er zo snel mogelijk onder te krijgen.

Maar het is een bewezen feit dat wie positief blijft, meer invloed heeft dan wie de moed laat zakken.

Is er dan een geheim of een truukje? In feite wel: winnaars projecteren altijd een beeld voor zich van hoe een geslaagde toekomst er zal uitzien en leven daar naar toe.

In deze serie van 12 afleveringen kunt u enkele fragmenten lezen uit het boek WAKE-UP CALL: het gaat slecht dus moeten we weer gewoon doen.

Meer informatie en bestellingen: www.nextnext.nl/wakeupcall