Sinds enkele jaren (en met name sinds het verschijnen van Competing for the Future van Prahalad) moeten we zo nodig met z’n allen aan het co-maken. Niet dat daar uiteindelijk veel van terecht komt.

Het boek dateert uit 2004 en rond die tijd werd co-makership voor korte tijde de hype van het decennium.  We zijn ondertussen zes jaar verder en het enige wat wezenlijk veranderd blijkt, is dat  het woord een gangbare term geworden is. Nog steeds onderwerp van gesprek, maar weinig of niet van actie.

Hoeveel leveranciers kent u die samen met u producten en diensten ontwikkelen die u op het lijf geschreven zijn? Precies.

Toch kraait de vakpers voortdurend victorie. Met de Lego-website op kop gaat het echter telkens om websites waar klanten –vaak via heel ingenieuze omwegen- suggesties kunnen geven voor nieuwe producten of verbeteringen aan bestaande.

Deze voorbeelden zijn echter evenzeer uitzonderingen als de bewierookte topbedrijven uit de Amerikaanse managementliteratuur: iedereen krijgt het gevoel dat de resultaten binnen handbereik zijn maar slaagt er om een of andere magische wijze niet in om ze zelf na te volgen.

Met veel poeha lanceerde Starbucks in 2008 een website waar klanten verbetersuggesties voor de klantenservice konden indienen. Op twee jaar tijd liepen er meer dan…. 80.000 ideeën binnen. Daarvan werden er, volgens opgave van Starbucks zelf, welgeteld…. 53 overgenomen. Voor de statistici: dat is precies 0,066%. Waarmee het hele project niet meer dan een PR-stunt blijkt, zoals zovele duurzaamheidsinitiatieven. En participaties in andere hypes.

De reden? Heel eenvoudig: co-makership vergt een dermate forse ingreep in de bedrijfsprocessen dat niemand er in de organisatie er iets bij te winnen heeft. Net zoals customer intimacy (zie een eerdere blogpost) is co-makership een gevaarlijke illusie, een zombie die leveranciers zowel als klanten voor de gek houdt.

Al jarenlang is de klassiekemuziekgoegemeente het slachtoffer van haar eigen knullige marketing. Het resultaat was onlangs te lezen in The New Yorker: de belangstelling neemt pijlsnel af.

De onkunde heeft nu ook de rangen van de Radio 4 programmamakers bereikt. Sinds 1 februari is het alomgeprezen Vroeg op Vier vervangen door Van Trigt Tot Negen. Een bijna non-stop muziekprogramma geschreapt ten voordele van een semi-talkshow over actualiteiten dus. Persoonlijke voorkeuren en respect voor het vakvrouwschap van Annette van Trigt daar gelaten is dit een tekstboekvoorbeeld van strategisch geplande zelfmoord die zondigt tegen zowat alle wetten van positionering. Marketingstudenten opgelet:

1. zoek nooit het midden van de markt op
Het midden van een markt is altijd het eerste wat verdwijnt want markten polariseren. Een praatprogramma met klassieke muziek is  vis nog vlees en zit dus pal in het midden. Ik kan het weten, want ik heb er ooit een gepresenteerd.

2. vermijd me too-situaties
Een programma met overwegend muziek is schaars in de ochtend (en niet alleen op klassiek gebied). Op de meeste zenders zitten rond die tijd mensen te blêren die de illusie hebben dat hun mening belangrijk is. Je daar achteraan bij aansluiten slaat nergens op. Weg Paarse Koe-effect.

3. vermijd aanbiedersmarkten
Dé klacht van de 21ste eeuw is information overload. Ga daar dan niet nog eens aan bijdragen en bied mensen oases van rust. Zoek een vraagmarkt.

4. denk niet vanuit je ivoren toren
Productontwikkelingsbeslissingen op je zolderkamertje nemen, al dan niet voorafgegaan door notoir onbetrouwbaar klantenvoorkeuronderzoek, en al dan niet samen met zoveel mogelijk eveneens vervreemde “deskundigen”, is even trefzeker als Russische roulette spelen. Comakership met je klanten is het enige wat nog werkt.

Wanneer de strategische inzichten van de programmamakers oubolliger zijn dan de wensen van het geraniumpubliek waar ze volgens de populaire mythe voor uitzenden, is het einde niet zoek, maar zeer nabij!

Zo, dat moest ik even kwijt. Jammer dat ze mij niet vragen om op de radio te blêren !

Uit een recente twittergedachtenwisseling blijkt dat Customer Intimacy een gevaarlijke zombie is die over onze hoofden cirkelt en onze gedachten benevelt.

Even terug de geschiedenis in: de term kreeg grote bekendheid dank zij het boek “The Disciplines of Market Leaders” van Treacy en Wiersema (1995).Naast Operational Excellence en  Product Leadership was het een van de strategische prioriteitskeuzes die bedrijven moeten nemen willen ze hun markt domineren.Hoewel het boek ongekend verdienstelijk geweest is het  in beeld brengen van deze strategische opties en de gevolgen ervan, klopte er fundamenteel al vanaf het begin geen hout van en is het ondertussen ook al weer achterhaald.

Verouderd

Om met dan laatste te beginnen: heel veel bedrijven realiseren nu zeer intensieve staatjes van Customer Intimacy op basis van een radicale keuze voor Operational Excellence  in de vorm  van een bijna geheel door ERP gedreven bedrijfsvoering. Het landschap van communicatie- en distributiemedia is op enkele jaren tijd zo veranderd dat de voormalige tegenstelling  compleet is opgeblazen.

Misleidend

Ten tweede suggereert de term dat bedrijven zeer intiem worden met hun klanten. Intimiteit is echter maar mogelijk op basis van gelijkwaardigheid en wederkerigheid. Wanneer marktleiderschap al vanaf de titel van het boek het doel is, geeft dit duidelijk aan dat bedrijven niet aan de relatie met hun klanten beginnen op basis van gelijkwaardigheid. Klanten voelen dit maar al te goed aan en de wederkerigheid blijft dan meestal ook uit, of in elk geval van korte duur.

In dit opzicht verschilt een klant-leverancierrelatie niet van een persoonlijke relatie: wanneer je er aan begint met het doel om te gaan domineren, maak je geen schijn van kans (meer).

Omdat een zakelijke relatie nu eenmaal niet helemaal voor 100% overeenkomt met een huwelijk, is er op zich helemaal niets verkeerd aan zelfzuchtige motieven. Klanten zijn niet dom en weten ook wel dat de meeste bedrijven een winstdoel hebben.

Waar klanten zich terecht wél een hernia aan ergeren is het misleidende geblêr dat hun wensen centraal staan en dat zij het hoogste goed zijn. Het is niet waar en dus misleidend. En niet authentiek. En niet duurzaam. En nog een hele resem populaire kreten.

Oppervlakkig

Het grootste probleem met het reduceren van een fundamentele keuze als de omgang met belanghebbenden tot het niveau van strategie, zeg maar het oppervlakkige niveau van de op een na laatste laag verf.

Alsof je eerst een organisatie kunt optuigen en dan vrijelijk beslissen of je voor lean&mean gaat of voor maatwerk. En waarschijnlijk dan ook nog eens om de paar jaar anders. Om dan bij elkaar te zitten uithuilen omdat dergelijke verandertrajecten ALTIJD mislopen.

Wanneer een organisatie er eenmaal is (en dat begint al bij de eerste werknemer die de ondernemer in dienst neemt), valt er weinig of niets te veranderen aan de fundamentele oriëntatie, die is inside out of outside in. Een enkele uitzondering is ook voorradig, dus daarmee is de regel bevestigd.

Kortom

Elke organisatie heeft maar één groot doel: zichzelf in stand houden door middel van ruilprocessen met belanghebbenden.

De onderliggende verhouding tussen deze belanghebbenden (stichting, vennootschap, maatschap, coöperatie) bepaalt wie er in de bovenste la ligt. En overal behalve in een coöperatie is dat NIET de klant. Dus laten we ophouden onszelf en de klanten daarover voor de gek te houden.

Daar is, nogmaals, op zich helemaal niets mis mee, waarschijnlijk integendeel. Maar laten we wel open kaart spelen en tegen de klant zeggen: “Beste klant, wij zijn lekker met onszelf bezig en willen graag ontzaglijk rijk worden. Maar dat kunnen we alleen maar door dingen te doen en maken waar u ons  graag gedurende lange tijd veel geld wil voor geven. Wat kunnen we dus voor u doen?”.

Niks intiems aan. Transparant, eerlijk, iedereen in zijn waarde gelaten. En vooral realistisch en realiseerbaar. Geen zombies meer dus.

Op een Amerikaans weblog maakt Forbes-journalist Daniel Indiviglio zich druk over het feit dat GlaxoSmithKline zijn hele malariaresearchdatabase aan een goed doel wegschenkt. Zijn argument: deze is opgebouwd door jarenlange research, betaald met geld van de aandeelhouders. Wanneer het management dit kapitaal weggeeft, is dit diefstal ten nadele van de aandeelhouders.

Wanneer is iets een legitieme uitgave en wanneer is het inderdaad ongeoorloofde benadeling van de aandeelhouders?

Wat is uw eerste reactie? Dan stukje van Indiviglio lezen en nog eens nadenken. Wat is dan uw standpunt?

Bing wil uitgevers betalen om nieuwsberichten in zoekresultaten op te nemen. Op voorwaarde dan wel dat ze hun content bij Google weghalen. “The forces that be” versus de wikiwereld: nieuwe fase…

De internetgemeenschap, Google en Wikipedia voorop, bepleiten dat alle informatie in de wereld gratis voor iedereen toegankelijk moet zijn. Een nobel streven en een grote sprong voorwaarts voor de democratisering van de wereld.
Het succes van deze filosofie berust echter voor een groot deel op het principe van The Wisdom of Crowds van Surowiecki: als je maar voldoende mensen betrekt, bereik je altijd waarheid en juistheid.
Het probleem is echter dat dit niet overal geldt.

De grootste kans van slagen is er binnen een gemeenschap zoals Wikipedia waar deze waarheid+juistheid op 1 centrale plaats samengebracht worden en iedereen eraan kan sleutelen. Het eindproduct blijkt even betrouwbaar te zijn als, pakweg, de Encyclopedia Britannica. Op voorwaarde dat iedereen die bijdraagt, van goede wil is. Dit blijkt echter niet het geval te zijn, zodat Wikipedia tegen wil en dank een heleboel regels heeft moeten invoeren. En heel veel vrijwilligers afhaken. Rotte appelen bederven de gezonde.

In de blogosfeer en op andere websites is er echter geen centrale plaats waar aan de waarheid+juistheid gesleuteld wordt. En het gevolg is dat wie het hardste roept, vaak het meeste gehoord wordt. “On the Internet nobody knows you’re a dog”, de cartoon van de Newyorker heeft nog niets ingeboet. Nieuws en vooral de duiding ervan afkomstig van een hoogst gekwalificeerd journalist staat naast het bericht van mijn 12-jarige buurjongen, en dat van iemand die het item wil gebruiken voor een ideologisch doel. Welk moet ik nu geloven?

Dit is koren op de molen van traditionele media die nieuws laten vergaren en interpreteren door professionals en op zoek zijn naar inkomsten om dit te financieren. Niet dat deze media vrij zijn van ideologische duiding overigens, maar iedereen weet met welke pen redacteuren van Berlusconi schrijven om maar eens wat te noemen.
Rupert Murdoch heeft al aangekondigd dat hij zijn gratis nieuwssites gaat sluiten. Nu komt Microsoft met het plan om hem te betalen om links naar zijn betalende sites op te nemen. Wie niet betaalt wordt dus afgesloten van professioneel gemaakt nieuws. En kan enkel terecht bij de gekleurde berichten in de blogosfeer.
De klassieke media waren de these, de wikiwereld de antithese. De synthese wordt dus waarschijnlijk een tweespalt. Einde democratisering.
Het is niet anders, alles in de wereld evolueert dialectisch. Wat niet betekent dat er daar blij mee moeten zijn.

De winnaar 2009 wordt zeer waarschijnlijk Ian Morbin, “veiligheids”medewerker in de Londense Underground die een passagier de huid vol scheldt omdat hij met één voet over de gele lijn staat.

up little git”, “little girl” en “let’s sling him under a train” zijn enkele van de commentaren die de (ondertussen ex-)medewerker de passagier naar het hoofd slingert. De man was met zijn arm bekneld in een vorige trein en was zijn verhaal aan het doen, toen Morbin opmerkte dat hij te dicht tegen de rand van het perron stond.
Toen hij dit op een niet al te zachtzinnige manier duidelijk maakte, greep een van de andere wachtenden naar zijn mobieltje en maakte deze opname.
Veel achtergrondlawaai, dus kunt u het verslag ook hier lezen.
watch?v=u804C65q_Jk&feature=player_embedded
Vraag voor werkgevers en leidinggevenden: wat staat er in de functieomschrijving van deze man en hoe verhoudt zich dit tot zijn gedrag? Wie moet er ontslagen worden om dit structureel te veranderen?

Time Magazine in een special:

“Ignore the California whinery. It’s still a dream state. In fact the pioneering megastate that gave us microchips, freeways, blue jeans, tax revolts, extreme sports, energy efficiency [CA's per capita energy consumption index has gone down steadily for the last 40 years while the U.S. overall has gone up], health clubs, Google searches, Craigslist, iPhones, and the Hollywood vision of success is still the cutting edge of the American future—economically, environmentally, demographically, culturally, and maybe politically. It’s the greenest and most diverse state, the most globalized in general and most Asia-oriented in particular at a time when the world is heading in all those directions. It’s also an unparalleled engine of innovation, the mecca of high tech, biotech, and now cleantech. In 2008, California’s wipeout economy attracted more venture capital than the rest of the nation combined. Somehow its supposedly hostile business climate has nurtured Google, Apple, Hewlett-Packard, Facebook, Twitter, Disney, Cisco, Intel, eBay, YouTube, MySpace, The Gap, and countless other companies that drive the way we live.”

Recessies zijn als een stevige storm: alles wat slecht gebouwd is, of door metaalmoeheid of houtrot is aangetast, valt om. De rest gaat gewoon door.

Kortom: ondernemingen die nu in de problemen zitten, moeten de oorzaak zoeken in de periode vóór de zomervakantie van vorig jaar.
Dit jaar is het Jaar van Darwin: survival of the fittest: wie het meest flexibel met zijn omgeving omgaat, overleeft. De rest moet het nog maar even aankijken.
We verlengen het Darwin nog maar even tot 2010 en dan zal het allemaal wel duidelijk zijn.

Dat Klanten Wegjagen een activiteit is die omwille van haar populariteit door de Unesco tot Cultureel Erfgoed van de Mensheid uitgeroepen zou moeten worden, blijkt nog maar eens uit de volgende post uit het weblog van Alan Weiss, een van Amerika’s meest originele marketingdenkers:

I’m waiting in line at the bank. There’s only one person in line ahead of me, and four tellers.

However.

One teller is occupied by a man who is a small business owner doing a transaction, and claiming he did not get enough money back. A second teller is called over to review the situation, while the first one just watches. A third teller puts the “next window, please” sign up while she tends to the obscure paperwork that persists in a computerized world of electronic banking. That leaves the fourth teller, who is taking care of someone who is in training to run with the glaciers.

I say to the person ahead of me: “Down to one teller.”

Her: “Well, I’m not in a hurry, and it’s good to just relax. They’ll get to us when they can.”

Me: “That’s a nice, peaceful attitude, except if you are in a hurry, since some people have schedules.”

Her: “You have to expect these things.”

Me: “You have to expect two tellers to tend to one person and another to close her window while there are people in line?” (More people have now formed a queue behind me.)

Her: “I’m sure there is a good reason for it. You can’t always be efficient.”

Me: “There is every reason to be efficient whenever you can with customers in line who could take their business down the street to three other banks. Isn’t this about customer service?”

Her: “I’ve spent 20 years in retail, and I know that things just happen and the customer has to wait until you’re done.”

Me: “If that’s your attitude, I’m glad you didn’t work 20 years for me in a store that I owned!”

Her: “You can’t understand these transactions unless you’ve been in the position. I’m well versed in retail from the inside, and I know the priorities.”

© Alan Weiss 2009. All rights reserved.

Post from: Contrarian Consulting

Wie schiet er een gat in de volgende redenering?

Tijdens een economische dip/recessie staan omzet en marge onder druk. Hoe kwetsbaarder een bedrijf, hoe meer last het van een recessie heeft.

Dat bedrijven omvallen, heeft dus in se niets te maken met de economie maar met het ondernemerschap en de bedrijfsvoering in de periode ervoor. Een recessie is dus niets meer dan een darwiniaanse schoonmaak.

Hetzelfde geldt ook wanneer producten aan het einde van hun levenscyclus komen, zoals nu het geval is voor kranten. Alleen radicale innovaties kunnen leveranciers (uitgevers in dit geval) van de ondergang redden.

Krampachtig vasthouden aan wat voorbij is en meieren hoe goed het allemaal was, kan dat niet. Journalisten verdringen elkaar in de media om te vertellen hoe kwalitatief hun berichtgeving wel was in vergelijking tot wat andere media anno 2009 brengen.

Ten eerste is die superieure kwaliteit een grove generalisatie en dus een onwaarheid. Ten tweede is een kwaliteitsoordeel waardeloos als je zelf de criteria mag bepalen.

En ten derde zijn die kwaliteitscriteria ondertussen volstrekt verouderd… Zoals Chris Anderson in The Long Tail aantoont, is het niet zo dat nieuws/opinierapporteurs en -makers die niet voor een krant werken, niet goed zijn. Ze komen alleen niet door de beperkingen van het distributiekanaal heen (kranten hebben maar een bepaald aantal journalisten nodig en een beperkt aantal pagina’s te vergeven). Via internet hebben ze nu wel een bereik. Kortom: de totale kwantiteit van informatie is niet zoveel slechter geworden en de kwaliteit is eigenlijk beter. Kortom: einde oefening kranten as we know them. Wat er nu nog op de markt is, zijn zombieproducten.   

(P.S. ik heb 20 jaar in diverse functies voor krantenuitgevers gewerkt en de geur van de inkt van de rotatiepersen zal mij nooit loslaten, maar met tranen hou je de wereld niet tegen….)