Het gaat slecht, tijd om wakker te worden. Aan de slag dus met twee opdrachten:
Oefening 1:
Lees de 3,5 miljoen staatjes, artikels, tiplijstjes, lessen uit de vorige recessies, gegarandeerde succesformules en andere triviale onzin die u op onder de zoekterm “crisis tips” op Google kunt vinden en vat ze samen.
Al snel komt u erachter dat u er bij het uitbreken van economisch spannende tijden volgens de “experts ”goed aan doet om:
-    veel aandacht te besteden aan uw huidige klanten en weglopende specimen tegen te houden,
-    uw beste medewerkers te motiveren om optimaal te blijven presteren,
-    op de kosten te letten maar actief te blijven investeren,
-    uw producten en diensten nog aantrekkelijker te maken dan ze al zijn,
-    en op alle gebieden voor het laaghangende fruit te gaan.
Dit zijn de steeds terugkerende thema’s, veel meer advies is er niet te plukken. Kortweg: u wordt vriendelijk doch dringend verzocht om zogenaamd op een anticyclische manier proactief te zijn.
Oefening 2:
Hang dit lijstje voor uw neus en zoek de raadgevingen die specifiek en exclusief van toepassing zijn tijdens een economische dalperiode…
En?
Precies.
Het meest verbluffende, verbijsterende en ironisch-bulderlachverwekkende aan alle goede raad voor barre tijden is dat hij net zo goed opgaat voor goede tijden.
Goede ruilprocessen voeren met belanghebbenden, kosteneconomisch en tegelijk innoverend ondernemen, etc.: zijn dit inderdaad geen verplichte nummers voor elke organisatie, op elk moment en in elke omstandigheid?
Maar wacht even… raadgevingen zijn toch alleen maar raadgevingen wanneer ze nog niet toegepast worden?
Waarom verschijnen ze bij een economische neergang dan zo massaal aan onze leeshorizon?  Daar kan maar één verklaring voor zijn: in betere tijden heerst er een collectieve burgerlijke ongehoorzaamheid jegens deze basale bedrijfskundige principes die nu weer het daglicht zien.
De gevolgen kennen we. Er is de Wet van Parkinson die aantoont dat werk altijd uitdijt tot het de beschikbare tijd opvult.
En de vaststelling van Mike Hammer dat slechts 15% van de beschikbare tijd in organisaties besteed wordt aan het genereren van waarde voor de klant.
En…
We zuchten diep. En gaan gewoon door. Af en toe iemand die er wat van zegt, niemand die er wat aan doet.
Tot de man met de grote hamer langskomt en het systeem een min of meer formidabele opdoffer krijgt.
In een economische dip gaan de kritische stemmen dan wél harder klinken en luidt het eensgezind dat we beter moeten letten op belanghebbenden, centen, ondernemerschap en laaghangend fruit.
En nu wordt er wél geluisterd. En gaan we wél (enigermate) over tot actie. Omdat we moeten. Dwang blijft de meest effectieve motivator. Maar dat wist Frederick Herzberg, die in 1968 de term Kick In The Ass in de werkmotivatiepsychologie introduceerde, ook al.
Het beste advies is dus eigenlijk geen advies. De beste actie is dus eigenlijk geen actie. En de remedie is wel een uitstekende remedie, alleen niet voor de kwaal waarvoor ze wordt aangeboden: crisis? Doe gewoon.
Een economische crisis is dus niet alleen een cyclische wetmatigheid, maar ook een louterende catharsis, een grote schoonmaak in de stallen van Augias.
Of in gewoon Nederlands: niet alleen komen economische dips op geregelde tijdstippen terug, ze werken ook zuiverend en hebben hetzelfde effect als de actie van de Griekse mythologische figuur Herakles die twee rivieren omleidde om de mest van drieduizend ossen uit de stallen van koning Augias te ruimen.
In het kader van de continuïteit mogen we dus blij zijn dat het af en toe wat slechter gaat.
We maken schoon schip. We vegen het vet, het stof en de andere ballast die zich in de voorbije jaren verzameld heeft gewoon van het dek af en gaan weer fris en monter aan de slag.
Hiermee is alles dan ook gezegd.
Dames en heren, dit is uw wake-up call. U weet nu wat u te doen staat: geen spectaculaire nieuwe strategieën maar gewoon back to the basics.
Het naderende onheil van weglopende klanten, krimpende markten, stijgende grondstofprijzen, gedemotiveerde medewerkers en listig rondsluipende betalings-, krediet- en solvabiliteitsproblemen kunt u gebruiken als een knuppel in het hoenderhok, een Kick In The Ass. Maak de tent weer lean & mean en voor u het weet is het onweer alweer voorbij.
Kortom: u kunt uw computer nu meteen uitzetten en datgene gaan doen waar u eigenlijk voor betaald krijgt.
In deze serie van 12 afleveringen kunt u enkele fragmenten lezen uit het boek WAKE-UP CALL: het gaat slecht dus moeten we weer gewoon doen.
Meer informatie en bestellingen: www.nextnext.nl/wakeupcall

In zijn nieuwste boek “The Future of Management” betoogt Gary Hamel (van Hamel & Prahalad) dat al onze managementmethoden en -instrumenten dateren uit het begin van de vorige eeuw en dat het onzin is om organisaties is een totaal veranderde wereld nog te besturen met deze antiquiteiten.

Hij pleit voor het radicaal omgooien van management: van controle naar stimulering, van gesloten naar open, van top-down naar bottom-up, etc.

Vinden we dat management inderdaad redicaal moet veranderen? En zo ja, wat dan eerst/vooral?

Wat zijn voorbeelden van organisaties die niet alleen ondanks tegenwerkende omgevingsfactoren waar anderen fataal tegenaan hikken/hikten, maar zelfs dank zij deze factoren spectaculair succesvol zijn?

Leontien van Moorsel bereikte niet een keer, maar twee maal de wereldtop door letterlijk grenzenloze ambitie, wil en doorzettingsvermogen.
Wat zijn nog voorbeelden van wilskracht waaraan we ons kunnen spiegelen?

De piramide van Maslow is een weergave van alle menselijke behoeften, van organische noden zoals eten en drinken tot zelfontplooiïng.
Mensen zijn voortdurend bezig om aan deze behoeften te voldoen en wel in volgorde van belangrijkheid. Onderbewust, onbewust en waar nodig ook bewust. 24/7.
Daar (meestal slechts deels en tijdelijk) van afzien is een levenslange opdracht voor ascetische monnikken, maar absoluut niet haalbaar voor normale stervelingen zoals u en ik.
Dus ook tijdens onze beroepswerkzaamheden zijn we bezig de laadjes van de piramide te vullen. Alles wat ons daarbij helpt, is welkom. Alles wat ons dwarsboomt roept om hakken in het zand.
Wie mensen in een organisatie bepaalde (nieuwe) dingen wil laten doen, heeft een heel simpele opdracht: zorg dat ze in de Maslowpiramides passen. Door de taken en verantwoordelijkheden zo te ontwerpen en/of door de piramides bij te schaven. Meer dan dat is er niet nodig.
Alle ingewikkelde verandertechnieken, -systemen en strategieën zijn dus tijdrovende, kapitaalverslindende en rond de pot draaiende onzin.

Toch?

In een recent onderzoek gaf 60% van de ondervraagde Nederlandse managers aan dat ze op de zaak eigenlijk een rol speelden en niet zichzelf waren.
Aan de voordeur een andere pet op dus.
Waarom doen we dat?

We hebben momenteel te maken met een cocktail aan factoren die maken dat onze wereld, ons wereldbeeld, onze economie en de manier waarop we met elkaar omgaan tegen een zelden gezien tempo veranderen.
Is de volgende lijst met factoren compleet? Met andere woorden: zijn alle andere zaken waar we -positief of negatief- last van hebben, af te leiden van dit lijstje waar al een chronologie in vervat zit: de factoren van de eerste regel zijn medeveroorzakers van die op de tweede regel, etc.?

Mondiaal: duurzaamheid, mondialisering, automatisering.
Regionaal: demografie, regelgeving, arbeidsmarkt.
Markten: klantbehoeften, concurrentiemodel.
Intern: procesdenken, mergers.

(met dank aan Egbert Jan van Bel bij wiens boek “Kloteklanten” ik leentjebuur gespeeld heb voor de titel en met excuus aan wie niet van dit soort woorden houdt: ik ook niet, maar het is blijkbaar vakjargon)
Het is de nachtmerrie van elke marketeer: miljoenen spenderen om een sterk en positief merk in de voordeur neer te zetten terwijl het via de achterdeur door medewerkers en zelfs door het eigen management weer naar de filistijnen geholpen wordt. De Robeco Direct case.

Wat associeert ú met Robeco en Robeco Direct?
Ikzelf denk aan beleggen, gevestigde en betrouwbare financiële dienstverlener, zusje van Rabobank en zomerconcerten.
Heeft een aardige cent gekost dus.
Nu ben ik geen klant bij dit bedrijf, maar ik kan mij voorstellen dat er nog eens aardig geïnvesteerd wordt in de opleiding van medewerkers om ervoor te zorgen dat de klant conform het imago behandeld wordt aan de telefoon, in brieven en e-mailtjes, etc. Want hoeveel van het duurbetaalde imago blijft er over na bijvoorbeeld één enkele minuut telefonische mishandeling?
Een hele troost voor de marketingmanager is dat deze communicatiekanalen aardig gemonitord en bijgestuurd kunnen worden.
Maar wat met de andere gesprekken, telefoontjes, e-mails? Om nog maar te zwijgen van wat er na de uren aan de bar gezegd wordt?
Want alles is communicatie en elke communicatie straalt iets uit. Uit wat medewerkers van bijvoorbeeld Robeco Direct zeggen en schrijven leiden wij met ons allen veel af over de manier waarop ze echt in hun werk staan en over anderen denken.

En nu de case. Enkele maanden geleden vroeg een van de leden van het management van Robeco Direct bij ons bedrijf enkele gratis boekjes en cd\’s aan. Enige voorwaarde: opt-in in onze e-maillijst. Met een heel makkelijke opt-out.
Wanneer deze persoon dan echter een mailtje stuurt met de tekst “opzoute (sic) met deze spam” dan gaat er bij mij een heel andere wereld open dan wanneer ik in het Concertgebouw naar een zomerconcert zit te luisteren.
Dus maar even gewezen op goede omgangsvormen: “Wanneer u geen prijs meer stelt op e-mail, kunt u dit te allen tijde melden. Om redenen die u wel zult begrijpen geven wij echter geen gevolg aan onbeschofte teksten zoals onderstaande. Ik neem bovendien aan dat u in uw positie op een andere wijze wilt bijdragen aan het bevestigen van het imago van Robeco dan op deze manier.”
Grove onderschatting van de capaciteiten van het management van Robeco Direct want gisteren kwam het antwoord: “In ieder geval kappen met deze rommel.
Het is gewoon een Belgische stroom van commerciele (sic) emailvervuiling.” 
Wie de wetteksten er op naslaat, leest dat dit aardig in de buurt komt van een racistische opmerking. Als het er al geen is. 
En volledig “uncalled for” zoals het in het Engels zo mooi klinkt. Een persoonlijke vendetta krijgt voorrang op de huisstijl en fatsoensnormen. En spellingsregels.
Hoe groot is de kans dat ik ooit klant word bij zo\’n bedrijf wanneer de eigen mensen het een “klotemerk” (vakjargon) meegeven?
En hoe krijg je als communicatieverantwoordelijke zoiets onder controle? Suggesties welkom, want het lijkt mij onbegonnen werk….

Dan ben je enthousiast over de nieuwe iLiad, de elektronische boekenlezer van iRex in Eindhoven. Dan gaat het helemaal goed wanneer je ook nog online blijkt te kunnen bestellen. Behalve dat het weer een van die websites is die door een of ander wereldvreemd knulletje in elkaar gezet is en dus alles heeft om klanten finaal weg te pesten.

De uitdaging: vind binnen 15 minuten op de verschillende websites waartussen je heen en weer wordt geslingerd, de inhoud van de doos die je koopt: zit er een charger in? Welke software? Wanneer u er in slaagt, kunt u mij het resultaat melden op guido@nextnext.nl: u krijgt een PDF van een boeksamenvatting cadeau die u op de iLiad kunt lezen. Koop een kat in een zak dus.
Een deel van de opgave zou eigenlijk moeten zijn om op basis van de beschikbare informatie de website te vinden waarom het gaat. Je zou vermoeden: www.irex.nl of www.irex.com. Jammer, maar ook daar slaat het klantenwegjaagprincipe toe.
www.iliad.com of www.ilad.nl? Evenmin, want dan kom je ergens anders terecht.
Begint u te begrijpen wat ik bedoel?
Via http://www.irextechnologies.com/ kom je echter waar je heen wilt.

Domme naam, iLiad, trouwens. Verwijst naar de Ilias (Iliad in het Engels) van Homeros. Terwijl onderzoek aangetoond heeft dat minder dan 5 procent van de beneden dertigers iets afweet van Latijnse of Griekse literatuur.
En, naar analogie met iPod en iPhone gaan alle Engelstaligen proberen de “i” op z’n Engels uit te spreken. Tongbreuk.

Betaling: alleen via creditkaart of PayPal. Voor een zakelijk publiek? Nog nooit gehoord van iDeal? Of is dit te vooruitstrevende technologie?
Dan de checkout: vul uw BTW-nummer in. Sorry, BTW-nummer kan niet gecheckt worden, laat leeg. En wanneer je dat doet, houdt het op. Dag bestelling, dag klant! 

En voor het geval de klant toch nog volhardt: in de webshop kun je ook reparatievouchers kopen. Straalt heel wat vertrouwen uit in de eigen producten….!

Het is godgeklaagd dat bedrijven zich online zo durven te gedragen. Kunt u zich al voorstellen dat u op deze manier in een winkel behandeld wordt? (om eerlijk te zijn: ik ken wel een stel winkels die aardig in de buurt komen)

Maar ja, zoals het in de eerste cartoon al luidde die ooit over het Internet verschenen is (in The Newyorker in 1993): on the Internet noboy knows you are a dog.

Naar aanleiding van mijn avontuur heb ik hen via de pagina gemaild om te zeggen dat ze mij gisteren konden bellen als de bestelling toch nog zouden bellen. Wat dacht je?

Klein geheimpje: ik heb iemand van mijn kantoor met meer geduld nog eens laten proberen met de instructie om het BTW-nummer vanaf het begin niet in te vullen. Dan werkt het wel.
Vanochtend een Order Update per e-mail ontvangen: “order partially shipped” zonder verdere uitleg. Non-informatie dus.

Dus uitleg gevraagd. Binnen twee uur (da’s snel!) antwoord, in het Engels (hoewel mijn vraag in het Nederlands gesteld was: Eindhoven, moet kunnen). Overigens eindigt het mailtje met “With kind regards”, typisch Nederengels want de Engelse formule luidt “Kind regards”. Grootdoenerij?

Het oorspronkelijke mailtje blijkt de licentiecode voor de software te bevatten en er is dus helemaal nog niets verzonden. Typisch: het operational excellence ERP-systeem kan alleen maar standaardteksten uitspugen, dus moet de klant het maar uitzoeken. Maar goed dat ik dit nu weet: in het mailtje staat namelijk niet de gebruikelijke tekst van “hou dit mailtje goed bij want….” De onderzoeken die aantonen dat de belasting van de customer service afdeling met 60-70% gereduceerd kan worden door dit soort processen van de eerste keer goed te doen? Nooit van gehoord…..
Wordt ongetwijfeld vervolgd.

Wat is de menselijke natuur toch een heerlijk iets! Iedereen heeft andere kwaliteiten en dat is maar goed ook.
En wanneer een ander iets kan wat wij zelf niet kunnen, dan roepen we dat er nu eenmaal twee soorten mensen in de wereld zijn: degenen die zus kunen en degenen die zo kunnen.
En we gaat weer verder met ons eigen leven.
Ook in bedrijven worden er zo tientallen tegenstellingen in stand gehouden.

De meest schadelijke ervan is dat een innovatieve organisatie iets heel anders is dan een “operationeel excellent” bedrijf.
In het laatste wordt namelijk op elke cent gelet en is er geen ruimte voor zaken waarvan de ROI niet (onmiddellijk) duidelijk is.
Broodje aap, blijkt keer op keer in de praktijk.
In zijn boek Ikea, het geheim van het succes portretteert Rüdiger Jungbluth Ikea-oprichter Ingvar Kamprad, die in zijn tienerjaren de basis legde voor de meubelketen. Het leven van Kamprad is onlosmakelijk verbonden met het succes van Ikea. 
Naast het portretteren van de Ikea-oprichter geeft de schrijver een analyse van het succes van het bedrijf. Hij onderscheidt elf factoren die Ikea succesvol maken. Eén van de meest in het oogspringende succesfactor is de extreme zuinigheid van oprichter Kamprad. Voor de bedrijfsstrategie betekende dit de focus op lage prijzen en kostenbesparingen.
Kortom: vele van de innovaties, zoals de platte dozen, waren en zijn nog steeds gericht op het extreem laag houden van de kosten.

Les: “operational excellence” en “cost leadership” zijn strategische opties en innovatief vermogen en creativiteit zijn competenties, en dus van een heel andere orde.
Of zoals Syntens het uitdrukt: exploratie zonder exploitatie leidt ook tot een faillissement.

De volgende keer dat u iemand hoort zeggen dat innoveren zo moeilijk is in zijn/haar kostengedreven bedrijf kunt u uitleggen waarom u in een lachbui uitgebarst!

Dit boek werd samengevat in editie 2007-1 van ?Next! Digest, samenvattingen van actuele, spraakmakende managementboeken op audio-cd en in MP3-formaat.
Meer informatie hier.